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南汽集团:世界速度背后

南京汽车集团有限公司(简称“南汽集团”)是我国特大型汽车骨干生产企业。现有资产总额120亿元,在岗职工1.2余万名,拥有25家控股子公司,7家参股公司,400余家关联企业。目前,南汽已形成南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司,生产跃进、依维柯、菲亚特、MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车,年综合生产能力20 万辆,至2006年底已累计生产汽车160万余辆。

 


2007年3月27日,每一个南汽人都洋溢着灿烂的笑容,这是注定要记入南汽发展史册的重要时刻。伴随着南汽集团诞生60周年的到来,让南汽人引以为豪的多款MG名爵车型成功下线亮相,3年来被世界汽车行业广为关注的名爵项目宣告取得里程碑式的成功,众多慕名而来的中外来宾无不惊呼“世界速度”。英国驻华大使欧威廉爵士参观了MG名爵汽车新工厂后大加赞赏:“这样惊人的建设速度,即便在欧洲和美国,也难以想象。”

 

然而名爵项目的初期又是怎样一个境况呢?2005年7月23日,南汽集团成功收购英国MG罗孚汽车公司及其动力系统公司,开创了中国汽车工业发展第三种模式。新的产品和发展模式,就意味着新的管理难题。在资金和技术作为硬性保障的同时,如何转化为生产力,并能够在市场上有出色的表现,“人”的问题成为项目成败的关键。

 

 

在南汽集团,人们这样流传,当时只要是名爵看中的人才,可以在集团内直接调任。而关于这些人才的任用、考核和激励等机制都将按照全新的集团人力资源管理制度来参照执行,他们成为集团人力资源管理变革以来最受益的人群。

 

实际上,名爵项目所拥有的这种灵活高效的人力资源机制正是南汽集团这几年人力资源改革成果的一个缩影。

 

减员增效  夯实基础管理

 

回顾1999年,南汽集团首次进行人事制度改革,遇到最明显的问题就是组织臃肿,人员冗余的问题。当时,南汽最多的时候将近两万两千人,但每年的销量仅仅五、六万辆车,远远低于行业平均水平。国有企业人浮于事,效率低下的问题已经严重影响了企业的生存和发展。据人力资源部副部长彭国辉回忆,集团人力资源部原来负责薪酬、福利、保险业务的有两个科近10个人,而现在只有3个人。因此,人事制度的改革,首先就是精兵简政。从1999年开始,前后对原来臃肿的人员进行了三次大的精简。2006年南汽的在岗人数是一万两千人,人员规模缩减了近50%,但汽车销量增长了近100%。

 

人员减少了,业绩增加了,随之而来的员工回报问题被提上了议事日程。像以前大锅饭的分配机制显然是不可行的,员工的回报如何确认,工作成绩如何评价,工作内容如何界定,工作职责如何梳理……连环套式的问题摆出来后,南汽集团的人力资源管理者们认为,要建立完善的基于业绩导向的人力资源管理体系,人力资源管理变革工作需要从最基础做起。

 

2006年,随着南汽集团与金蝶K/3HR管理系统成功联姻,企业的人力资源基础管理工作步入了一个新的阶段。项目伊始,根据南汽集团未来的发展战略、业务特点和组织规划,项目组首先明确了人力资源集中式集权管理的管控模式,避免企业各自为政的散乱情形,使总部人力资源的监管职能得到充分的体现。

 

在随后的6个月左右时间内,围绕着这一目标,南汽集团本部及其下属五大平台(南京依维柯、南京菲亚特、南汽跃进、名爵、零部件)及各所属子公司的HR人员整体动员,将组织架构、职务分类、职位体系、岗位编制等信息全部在系统中具体落实,集中体现。尤其是职务体系导入过程中,借助K/3HR系统,五大下属平台都遵循集团总部的职务规划方案,使集团的组织体系呈现出统一性、完整性和规范性的面貌。伴随南汽集团12000多名在岗员工、2000多名内退人员,4000多名外用工,8000多名退休人员的各项基本信息、企业与员工关系的管理信息的相继录入,整个南汽集团的人力资源管理步入了信息化的管理快车道。

 

人力资源管理信息平台的建设同时大大提升了企业人力资源盘点的能力。在系统中,各级企业及相关部门可以进行职位分析、人员结构分析、年龄分析、工龄分析,还可以进行入职与离职分析,员工收入分析等,丰富的报表和灵活的图形展现充分满足了南汽集团管理层的决策需求。现任南汽薪酬福利科科长丁世明深有感触的说:“原来南汽集团要统计一个人力资源方面的数据,我们需要设置表格,整理通知发文、发模版,然后再汇总过来,整个过程至少要一个月。现在一个数据只要几分钟就可以从系统中提取出来。”

 

主动管理   深化总部监管职能 

 

作为大型国有企业集团的人力资源部门,在改革的过程中,薪资的变革是不可回避的一项任务。“如何确保集团整体薪酬水平具有足够的竞争力,能够吸引和保留高级人才;如何维护集团内部各企业间整体薪酬公平性,保障员工队伍的稳定性;如何体现总部宏观指导和精准监控的能力,帮助企业合理控制人力成本成为考验我们人力资源管理能力的重要课题,”南汽集团人力资源部副部长彭国辉说。

 

南汽原来的工资体制是典型的国企大锅饭,一直到97年所采用的都是同一种薪酬调整模式??普调。员工没有动力,企业没有活力。虽然之后有过几次希望与市场接轨的薪资制度的改革,但由于种种原因,一直未能落实到位。但就在这段时间内,集团下属的企业积极参与了市场化的竞争,因而也快速在本企业实行了基于工作贡献给与高额回报的机制。很多企业员工的收入水平快速上升,一些与市场密切接触的岗位尤为明显。整个集团内部企业与企业间,岗位与岗位间的薪酬差异非常大。长此以往,肯定会造成集团整体人才结构的不稳定。当务之急,就是采取有效的政策指导和控制,将差异尽可能的缩小,稳定队伍。K/3HR系统的成功上线,帮助南汽集团找到了缩小差距的关键依据。根据系统提供的周期性动态薪酬数据,集团总部可以完全掌握各企业总体薪酬水平和各岗位薪酬水平,通过多维度的分析和对比,可以直接对薪酬水平较低的企业给出指导性意见。同时,对于薪酬快速增长的企业,也可以综合平衡,在合理的范围内给与支持。丁世明说:“企业的工资水平增长没有问题,但必须控制在一个度,尤其在集团内部,由于业务性质的一致性,我们必须避免恶性人才竞争的出现”。合理的控制和有效的建议,可以帮助企业规避经营风险,为实现效益南汽、数字南汽、文化南汽、和谐南汽保驾护航。 

 

现在的南汽,根据集团制定的集权薪资管理方案,实现薪资计算公式总公司统一设置,子公司直接录入相关的变动数据(如出勤天数、加班天数、工作量等等),直接计算结果,实现薪资业务的统一管理和控制。同时,工资报表由系统直接产生,实现了全集团的工资汇总和灵活查询,总部薪资管理人员再也不用依赖下属企业的被动上报。“只有主动管理,才能深化总部职能,金蝶帮助我们做到了。”彭国辉如是说。

 

绩效带动   提升整体管理水平

 

在现代人力资源管理体系中,岗位职责、薪酬激励需要与绩效管理共同来构成一个稳定的连环,从而帮助企业以业绩为导向激励机制的建立。

 

2004年始,南汽集团就已经与咨询公司进行接触,希望能够拥有一套现代化的绩效考核体系。然而意想不到的是,咨询项目的完成并没有带来预期的完美结局。在具体推行的过程中,由于制度本身涉及员工考核目标的显性化(包括工作质量、工作饱和度等),考核结果的层级化(南汽集团对考核结果采用的是强制比例分布法),业务部门和员工都表现出了一定的不适应性。再结合考核过程所要求的流程化,手工状态下的绩效管理陷入了困境。

 

“当时我就感觉这种手工操作的绩效过于繁琐,全部要在纸质上面,每个月要打分,做计划、写评价,非常不方便。由于考核流程的要求,每次都在各个环节之间流转很长时间,考核周期长,效率低不说,数据统计汇总由于人为原因也经常性的出错,员工不服,业务部门也怨声四起,使得我们自己都感觉没有信心。手工绩效管理的方式是绩效推行不起来的主要原因之一吧,”丁世明不无感概。

 

现在南汽集团的绩效管理已经大不同前了。在K/3HR系统中,绩效目标的下达,工作计划的制定和绩效评估流程可以轻松完成,在考核期来临的时候,系统可以自动将考核信息推送到评估流程的各个节点,不但释放了人力资源部的工作时间,而且加快了整个绩效考核执行的效率,先进的平台很大程度上缓解了员工的抵触情绪,使得绩效管理项目能够在企业中顺利推行。考核结果出来后,系统可以根据预定的正态分布规则自动进行汇总。同时,管理者可以根据各种报表报告对员工的评价情况进行分析和掌握,为绩效面谈的深入进行提供了依据。“金蝶K/3HR系统表现出来的优势,不但体现在优化南汽绩效考核的制度和流程,更推动南汽顺利完成牵引员工思维的价值观引导工作,对企业的业绩改善起到了很大的帮助。”对于未来,丁世明充满信心。
 


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