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三明重机信息化之路

 

据计世资讯(CCW Research)2005年的评估报告显示,因为ERP系统的应用,三明重机的台账准确率达到95%以上,配套查错率为100%,所有在制品都得到清晰管理与控制,生产BOM与设计BOM达到了统一,生产成本能精确到部件成本与零件成本。这些都是在应用ERP系统之前不可能做到的。
 
 
在厦工集团三明重型机械有限公司辽阔的厂区内,随处可见贯穿在各个车间和仓库之间的铁轨,国内市场占有率12%的三明重机主导产品“福重牌系列振动压路机”,就是通过这根铁轨源源不断地运往全国各地的。每年高达1600台套以上的压力机,缓缓而过的壮观场面,早已成为一幅经典画面定格在中国华南的机械制造史上。
 
作为国内最大的路面压实机械生产厂家之一,福建省百强重点骨干企业,三明重机集研发、制造、销售为一体,技术开发力量雄厚,拥有四个生产分厂和两个企业技术中心,有30多年研制、开发、生产路面压实机械的历史。八年前,三明重机通过资产重组、优化结构、转换经营机制,缔造了一个老国有企业摆脱计划经济体制的束缚,迅速扭亏为盈的神话;进入21世纪,面临外资入侵,国家宏观调控的巨大压力,三明重机在现代企业制度下又闯出了一条如何利用ERP深入计划、车间核心领地,推行精细化管理,树立竞争优势的新路子,一举成为福建省企业信息化应用工程示范单位。
 
突破“交期”瓶颈
 
三明重机具有产品品种多批量小、生产周期长、生产工艺复杂等特点,属于典型的离散型制造企业。分管生产的副总经理李云辉说:“我们产品的竞争力和其他制造业一样,主要集中在‘质量、成本、交货期’,但目前我们最关心的是“响应速度”,也就是高效的生产组织方式。”
 
面对市场变化快、需求信息预测难以准确的状况,三明重机采用面向库存(MTS)的生产方式,一方面直接根据库存与生产周期,准确制定出计划投放量,另一方面充分平衡生产进程与能力,保证生产的连续性,从而从过程中和制度上为提高生产效率提供了充分的保障。
 
然而,MTS生产方式需要足够准确、及时的库存信息,如何实现生产过程的监控成为三明重机提高生产效率的下一个难题。2001年,三明重机导入K/3ERP系统,并制定了一份详尽的信息化五年规划;调整组织结构,成立物资配送中心,由配送中心全面掌控公司物料需求计划的制定和物资存储、配送,以及信息化建设,把ERP小组,推到生产管理的第一线;同时,着力培养一批能够维护系统和改进流程的业务骨干。2003年12月份,三明重机在成功实施K/3ERP物流和财务模块的基础上,正式运行K/3ERP生产计划和车间管理系统,以MRP指导整个企业资源计划与生产作业管理。
 
作为企业的大脑,MRP/MPS的运算结果无疑对整个企业生产决策起着重要的作用。三明重机针对企业实际情况,采用了不同的计划方案:对预测较为准确的产品,采用标准的MRP/MPS运算策略产生计划;对于预测不太准确的产品,针对具体的订单或预测进行项目MRP的运算,从而既实现了K/3ERP系统在计划管理上的灵活性,也最大可能的保证了企业计划的精确性与及时性。
 
随着计划系统在三明重机的全面启用,整个企业的采购申请单、生产任务单、委外生产任务单全部由MRP或MPS排定和产生;通过K/3 ERP的全面推进,三明重机以采购订单、生产任务单为核心,贯穿整个物流和财务管理,彻底打通了财务管理与物流管理的传统壁垒,生产过程的控制目标清晰可见,生产效率也随之大幅提升。
 
深入车间作业管理
 
历来机械制造行业的车间现场管理都是企业管理的重点和难点。由于计划的不合理,车间排程不合理,会导致很多在制品积压,甚至延期交货,降低企业的生产效率。
 
K/3 ERP系统的帮助下,三明重机将所有在制品管理精细到生产工序,这其中即包括针对每一品种的工艺制定与跟踪;针对每一任务单进行的投、领料控制;对每一张工单,在每一工序上的工时、报废及加工进度等信息的详细汇报;而计件计时工资则根据工序汇报记录自动生成。
 
三明重机将在制品的控制从原来的台套管理细化到零件管理,做到与实时库存数据进行有机结合,全面改变了传统的生产管理模式。任一级管理人员都可以直接在K/3 系统中,获取到他们所需要的生产进度或订单执行情况,结合限额领料与废品控制管理功能,车间管理信息化带来的精细效果跃然纸上。
 
至此,K/3 ERP在三明重机实际应用中得以大显身手,真正走上了“ERP促进管理改善,管理改善反过来推动ERP深入应用”的良性循环。“现在离开信息化,我可能就不懂得怎样工作了,我们必须按ERP的流程去做,才能做顺。”副总经理李云辉说。
 
 
 
副总经理李云辉
 
向成本要效益
 
近年来,随着中国高速公路、机场、水电站等基础设施建设的加速,市场对新型压实设备有了更加迫切的需求。据介绍,三明重机的主导产品--路面压实机械的原材料成本和外购半成品成本占产品成本的85%,属于变动成本,直接影响企业的利润。财务处副处长迟建武说,“如果自己都不知道自己产品的底线,到外面去竞争,定价肯定是心中没数。”“向成本要效益”成为三明面临的又一大目标。
 
2004年10月,三明重机K/3成本管理模块成功上线。通过K/3 ERP的集成应用,三明重机的成本核算与管理体系得到了决定性提升,彻底打破了原有按照品种进行成本核算的模式,产品成本可以按照生产批次逐批跟踪与核算;所有材料费用直接根据对应工单依据BOM 下推生成,使原材料费用精确性得以极大提升。通过K/3 成本管理模块自动判断成本核算步骤,自动完成半成品的入库成本和下一步领料成本的即时核算工作,所有数据直接来源于库存及其它业务系统,核算过程与单据来源环环相扣,最大程度的保证了成本核算的精确性与及时性。在这样一个新的核算体系下,财务处副处长迟建武说,“再也不会有漏算、错算的情况发生”。
 
三明重机有工艺研究所,所有的产品在工艺设计阶段,就已定义好了每个零部件标准材料消耗定额、工时定额。但要想真正做到事前控制成本,工艺研究所还必须配备一套能够评估成本的配套模型。K/3ERP在“主生产数据管理”中的“成本BOM”为三明重机提供了两套成本评估体系:一套为根据历史实际成本计算;一套根据物料的标准、定额数据进行计算。前者并不需要准备数据,后者则需要企业建立定额或标准成本信息。由于三明重机在设计阶段就已制订好准确的标准定额数据,这些数据可以直接用于对实际生产成本的比较、分析,不但保证实际成本的精确,还能分析生产过程存在的问题,比以前粗放的成本管理改进了一大步。
 
“成本核算对我们财务来说基本上没有什么工作量了。”财务处副处长迟建武欣喜地告诉我们:所有材料成本都来自领料单,材料的定额资料全部由PDM直接导入到K/3系统;所有的产品数据都由PDM系统管理,PDM系统通过K/3ERP的标准接口,实现了与ERP系统的集成应用,相关数据得以充分共享。原来,其它费用只能笼统的按产品进行手工分配,现在可全部按PDM中的标准工时自动引入核算,各种费用按标准工时分配,提高了成本计算的准确性。迟建武说“材料核算工作过去是三个人,现在是一个人,而且还很轻松。”   通过K/3 ERP的全面推行,三明重机在库存资金占用及车间变更机会成本上同样取得了应用效果。长期以来,三明重机的采购计划是根据生产计划用手工分解做物资配套,对库存物资的充分利用差强人意。通过K/3ERP系统的MRP模型,彻底解决了物料的配套率问题。
 
应用ABC分析法,三明重机可以对单项储备超过一定数量的库存物资进行专项解决、重点控制,同时可以对呆滞物料进行盘活、优化资产,从而极大降低了库存资金占用成本。此外,由于市场预测或者订单的紧急变化,三明重机存在在线产品需要转产的情况,此时,利用K/3 ERP中的生产改制流程,可直接在线上及时改制,大大降低了传统模式下,半成品报废或继续生产带来的额外成本或机会成本。
 
在三明重机管理层看来,生产效率和生产效益的同步提升需要相应的考核体系予以支撑。2005年10月,三明重机成立综合管理部,由原信息化负责人,配送中心主任黄友星任经理,把生产经营指标纳入ERP的管理范畴,以“一把手”作为第一责任人,对其进行定额考核,月兑现,年总算;各分厂将考核指标进行细化,分解到班组、个人,使广大职工都有了目标和方向,促使生产单位和操作者在保证质量的前提下,日清日结,杜绝浪费,创新性将企业面对市场的压力直接转化成全体员工的动力,同时也直接将成本管理的思维贯穿到生产制造的每一条生产线、每一道工序、每一类岗位。
 
“生产制造和成本管理的结合,为我们在制品与产成品成本和数量控制,起到了很大作用。这其中,我们对产品成本进行标准成本和实际成本的差异分析,帮助我们找到问题所在。” 财务处副处长迟建武说。
 
显然,三明重机的成本管理已经涵盖了事前、事中、事后的各个环节,也正是在这样一套全面的管控体系中,三明重机真正的向“成本”要到了“效益”。“两年来,我们在ERP这个平台上,通过思想观念、生产组织方式、过程控制等变革,“产成品和存货已经累计减少三千多万。”三明重机信息化负责人黄友星说。

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