万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

信息化动因

万科集团的信息化建设已经有十年的历史，但目前使用的各种软件绝大多数是业务操作软件，单独使用，只能满足企业某一部门或某一个业务环节的需要，如售楼软件、财务软件、物业收费软件等，无法对企业整个运作流程进行系统化的管理与控制，特别是无法对企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息。 

中央数据库中的海量数据没有得到有效利用，万科无法利用这些信息给决策者以有效的决策支持。万科的决策者们，希望构建一个能随时提供企业关键经营数据，协助决策的系统，该系统要让决策者随时了解企业资金现状，各项目的销售、建设成本、进度、客户投诉、物业管理方面的实时信息，并支持各业务部门的高效运作；该系统要能预测企业现金流、预测企业经营指标，并提供经营计划调整的模拟测算工具，降低现金储备、实现既定的经营指标；该系统要能帮助企业在项目立项时进行资金可行性测算，从而让企业降低资金运作风险；该系统还需要覆盖集团跨区域、多项目的应用。

最突出的问题是，由于没有进行集团整体信息化的规划，各系统独立选型、实施，所以形成了一系列的信息孤岛。即便是同一厂家的多个产品之间也没有整合，比如总账、资金中心、成本三套系统之间的财务数据没有整合，售楼、客户会、物业管理之间的客户和房间数据没有整合，售楼、物业等业务模块与总账系统没有整合等。这些问题，已经严重制约了信息系统作用的发挥。 

信息化历程

基于金蝶EAS平台进行统一规划，实现万科集团核心业务一体化，搭建以“消息为中心，以流程为驱动，以应用为核心”的一个业务综合与应用平台。通过全面实施金蝶EAS集团财务、集团资金管理、房地产成本管理、协同平台等应用系统模块，实现统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度、资金集中管理、全项目动态成本管理，发挥集团式协同管理的整体效益。

典型应用

• 集团业务政策管理

万科原来使用分布式账套应用系统，集团内各个公司或项目均使用独立的数据中心，导致基础资料无法统一，各分子公司的基础资料编码和名称均存在较大差异。财务系统的核算科目也没有统一，使得各公司的账务无法快速汇总，内部交易大量的手工对账和往来核销。

金蝶EAS集团业务政策管理基于集团多组织架构管理，提供统一的基础资料、统一的财务政策、统一的配置管理；提供共享和隔离并存的基础资料管理模式，为整个万科集团运行金蝶EAS系统提供了统一的基础保障，这样就能保证房地产集团企业在多法人、多项目、跨区域时业务政策管理的规范性和灵活性结合。

使用金蝶EAS后，万科通过EAS的基础管理平台可实现有效的集团业务政策业务管理，集团层面不仅可以方便的制定集团的业务和财务的政策，并能通过系统将政策在整个集团内部自动的进行贯彻、落实和执行。

• 集团财务集中管控

按照万科IT整体规划，依托金蝶EAS系统，建立了一套在整个万科（包括集团及所属的400多家一线公司）范围内运作的统一、集成、灵活、高效、可分析的集团财务信息管理系统平台，能够满足房地产企业集团跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的特性，实现各分公司财务集中核算，并成为万科重要的经营决策和管理工具。

• 集团资金集中管理

随着万科集团事业的迅猛发展和快速扩张，集团对资金需求更加迫切，对资金集中管理的需求异常突出。由于房地产的行业特性，一般情况下都是一个楼盘注册一个独立核算的项目公司，随着楼盘的增多，地产公司下属的项目公司的数目就越来越多，目前总体财务独立核算的公司接近400家。这些房产项目分散占用大量资金，地产集团下属公司资金的调拨非常频繁。

为了让资金在更多的公司中有计划地流动，增加资金的使用效率，集团总部成立了资金管理中心，通过金蝶EAS系统集中管理各地公司的账户，各一线公司首先向集团资金中心申请付款，集团严格按照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联统一支付，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量、流向、余额，掌控未来资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理问题，而这一切活动均基于金蝶EAS资金管理系统来完成。

万科的资金管理中心，现己发展成为集存款、贷款、资金调配和内部结算为一体的集团资金管理中心，并与各商业银行保持良好的合作关系，是集团内部资金交汇中心。

万科集团资金管理总体应用架构如下图所示：

• 集团房地产业务管理

房地产是个产业链纵深、流程复杂的行业，如房地产的成本管理，它牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需两三年的时间，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。万科希望通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。

金蝶EAS房地产成本管理系统，是针对各类房地产开发企业项目管理信息化的需要而开发的软件系统及相关解决方案，适合房地产行业的集团应用，包括：项目进度管理、招投标管理、合同管理、成本管理（目标成本、动态成本、成本库、项目测算）等业务管理。

   万科集团通过金蝶EAS房地产成本系统的实施，实现集团财务系统与成本系统的集成管理和有效监控，强化成本管理力度，健全房地产成本管理制度。通过金蝶EAS房地产业务系统的应用，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在各个城市的分公司每天都可以异地实时了解集团的成本和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。

• 财务、资金、成本一体化管理

万科集团整体信息系统的整体规划的构架下，对财务系统、成本系统、资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用。

万科财务、资金、成本的一体化集成主要体现在以下几个方面：

（1）金蝶EAS资金管理系统与财务的集成：资金管理系统本身与财务的集成主要体现在资金管理系统的收付款单生成会计凭证、收付款单生成结算单、结算单生成会计凭证、利息单生成会计凭证、手续费生成会计凭证等，这些集成点在金蝶EAS系统都可以通过动态会计规则的配置来实现。

（2）资金管理与房地产成本系统中合同管理的集成：根据房地产成本系统中的合同关联生成付款申请单，再根据付款申请单生成付款单，付款单提交结算中心及生成会计凭证。

（3）合同管理的资金计划与资金管理资金计划的集成：在房地产业务中，与项目有关的资金计划是在房地产成本的合同管理中实现的，而与项目无关的资金计划需要在资金管理系统中（或预算管理）实现，并统一形成公司整体的资金计划。

（4）成本与财务的集成：在房地产企业，所谓“成本”是存在两个不同意义的成本的，一个是财务部门提供的面对税务和会计师事务所审计的财务成本，另外一个提供领导层管理用的动态成本，由于统计的口径和方式上的差异，在项目开发过程中数据会有所不同，这是正常的，但是毕竟这两个成本的核算对象都是开发项目，怎么让它们能够实现和谐的统一呢？这就是“财务成本一体化”的核心所在。在万科，通过EAS房地产成本管理系统，财务部门提出财务成本核算的要求，成本部门对成本的核算做出相应调整，在核算动态成本的同时，自动形成财务成本数据，使成本核算既满足成本分析控制的要求，又满足财务核算的要求。这样不仅避免两个部门做重复劳动，同时财务成本数据能够直接联查到成本系统，追根溯源到业务单据，从而在面对税务和会计师事务所审计的时候，所有财务数据都有据可查，得两个成本数据可以相互对照。

（5）协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成：在协同平台等其他系统，如果有与项目有关的付款，如借款单等，可根据BOTP（金蝶EAS系统中的业务对象转换平台）的配置，自动生成付款单，并提交结算中心进行处理，相关单据生成凭证与财务的集成与资金管理与财务的集成处理是一样的。

（6）售楼系统的收款信息可自动导入EAS生成EAS系统的收款单，实现与资金与财务的集成管理。

通过EAS财务、资金、成本的一体化管理，万科以前在成本、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过EAS系统自动实现集成管理。

应用效果

l         万科集团资金中心在开始使用结算中心系统时，仅对深圳本地的公司进行统一结算，发展到目前为止，已经对全国十八家子公司进行了统一结算，业务量虽然增加了7~8数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。

l         总体成本降低。显性成本的降低主要体现在，通过账号管理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行交易财务费用。隐性成本的降低主要体现在：人力资源的需求量变化不大等。

l         万科集团使用了成本管理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成本与目标成本的差异）由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下。

l         加大了管理层的管理幅度，管理层能及时了解企业的整个经营情况，及时做出正确的决策，提高公司管理水平。

客户感言

“原来万科在成本上也是事后核算，对于管理提供的帮助不是很大。实施动态成本管理后，能够展现全项目动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作为。”

--万科集团副总裁、财务总监 王文金