中国南车集团成都机车车辆厂是1952年创建的国有大型企业，目前已成为中国内燃机车、电力机车及客车的主要检修基地之一，是中国南车集团的电机制造基地之一。作为国内首家内燃机车大修厂，工厂长期致力于铁路轨道交通设备的制造和修理事业，核心能力突出，发展至今，已形成了电机制造、机车大修、客车修理三大支柱产品系列。

“由于铁道部机车检修技术标准提高，主要原材料价格大幅上涨等原因，需要我们采用有效地手段和措施，降低生产成本。”在回顾2006年实施成本管理系统的过程时，成都机车车辆厂财务部副部长王佩君谈到，原有的成本管理存在较多问题，核算方法和手段较为粗放，成本核算的工作量大，而工厂精益生产和精细化管理要求是主要原因。“工厂今年对电机制造业务流程再造，实行电机制造部主件核算后，产品种类增多，更加大成本核算的工作量，材料费用的分配人为确定因素增加，成本核算不准确，就无法准确进行电机成本分析。”

为此，2006年5月，成都机车车辆厂正式启动成本管理信息化工作，并成立了由工厂总会计师领导的项目实施小组。2006年7月，根据南车集团下发的《关于推进集团公司成本管理数字化的通知》，成都机车车辆厂经过充分调研，开始全面实施成本管理信息化工作。

奠定基础

在此之前，根据“总体规划、分步实施、重点突破、滚动投资、逐步见效”的管理信息化总体目标，成都机车车辆厂选择金蝶ERP作为管理信息化平台，已经成功分阶段实施了金蝶K/3系统的财务、物流、成本管理、生产任务管理、生产数据管理系统。其中，生产任务管理系统实现了机车检修控制领料，新造电机按定额领料。

由于成本管理系统的实施范围包括了成都机车车辆厂机车检修和电机制造系统，涵盖了工厂全部库房，三家辅助生产单位（动能公司、储运公司和计量化验室），因此工厂领导小组多次召开专题会议，对成本核算与管理模式进行了调研和论证，在不改变原有考核模式的前提下，最终决定成本管理核算和成本考核分步进行，即在同一帐套中运行财务、物流、生产、成本，进行统一核算，领料以实际价结算，在物料基础资料中保留计划价。

此外，成都机车车辆厂经营业务主要包括机车修理、电机制造、铁路配件、自制工具、工装（工艺装备）、设备件等产品，虽然产品品种多，但所有的成本对象都能确定到具体产品，因此成本对象设置采用品种法。成本计算方法平行结转和逐步结转法结转成本。

在成本实施方案确定后，成都机车车辆厂在2006年7月至8月开始了系统培训。据财务部成本组组长易继芬回忆，由于操作人员电脑使用水平参差不齐，甚至从未接触过电脑，培训人次达100人次，项目组做了大量培训工作，才确保人人过关。

于此同时，工厂对财务、物流系统业务流程和物料基础资料进行了梳理和规范，建立数量众多的BOM单；9月，完成了K/3系统由10.1到10.3版本的升级工作。至此，万事俱备，成本管理系统即将启动。

个性应用

2006年9月，成都机车车辆厂印发了《关于金蝶成本系统运行工作安排的通知》，明确了各级管理人员的分工、职责，成本管理系统建设正式实施。

2006年10月，工厂建立了正式帐套，变计划价为实际价，并进行了成本对象、要素费用、分配标准等成本核算内容的定义，维护、整理基础数据。当月，系统开始正式运行，通过与原手工成本核算的对比分析，发现问题，总结经验，进一步完善成本核算的相关工作。

“我们的三个辅助生产单位主要提供水、电、气、通讯、运输等劳务，由于提供的劳务种类繁多，且实行模拟法人核算，内部结算价就有近260项，成本核算非常复杂。”在谈到实施难点时，王佩君举了一个典型的例子。“通过厂里与金蝶的合作，实现了很多个性化的应用。”

在这些个性化的应用中，还包括生产数据管理系统的功能扩展。2005年7月，成都机车车辆厂实施了金蝶生产管理系统，按车型、部件编制BOM单，对车间领料起到很好的控制作用，本次实施成本系统，工厂决定对两大主业：机车修理和电机制造通过BOM单实现“定额领料、控制领料”。

机车修理作为工厂一项主业，机车进厂后，分解检查室按台车分解检查情况投料。机车修理在分解过程中，一是存在必换件和偶换件，二是大量存在二次分解；同一台车不能像新制产品一样仅根据BOM投料。在实际工作中，需要不断在生产任务单核投料单中进行修改和追加投料。同时，本次实施成本系统机车修理成本核算到台车，BOM单按台车建立，工作量大大增加。

为此，成都机车车辆厂沿用原机车修理业务按车型、部件编制的BOM单，在系统物料的基础资料中按车型建立分解专用的虚拟成本对象，在投料时按车号指定实际成本对象，从而实现了机车修理成本对象统一由分解检查是从生产管理系统中指定，提高成本核算准确性。同时，K/3系统在生产任务单下达直接产生生产投料单，根据成都机车车辆厂的个性化需求，投料单可以直接修改，随时补充偶换件和修改投入数量，既大大减少了工作量，又不用新增站点，从而适应了机车修理的具体业务要求。生产数据管理系统的功能扩展，实现了成都机车车辆厂的机车修理业务在投料单维护时，按车号指定的实际成本对象、修改投料单、投入产量可以从生产系统自动统计。

除以上项目外，成都机车车辆厂针对各分厂、车间模似法人管理模式的“经济责任考核报表管理系统”包括内部损益表、产品销售收入明细表、完工产品明细表、制造费用表等，这些报表利用K/3系统数据，既不占用有限的K/3系统站点，又能灵活方便提供报表给各级管理人员，较好的满足了工厂成本考核的业务需求，实现成本核算与成本考核的双车道运行。同时，还利用系统查询工具，完成了成本还原表、台车成本平行结转汇总表、单位产品成本表、商品产品成本汇总表和产品成本统计台帐等成本报表等个性化应用。这些个性化考核报表管理程序的应用、生产数据管理系统功能的完善，为整个成本系统的成功应用迈出了关键的一步。

信息集成

“财务、物流、生产管理与成本管理系统的集成，实现资金流与物流的同步，通过资金流控制物流情况，加强了财务、存货、成本核算、仓储物资管理，为加速存货资金周转，降低生产成本创造了条件。” 王佩君认为，“K/3成本管理系统与财务、物流系统的集成，能够自动应用物流系统和财务总帐系统中的数据，如各种材料费用、制造费用、折旧费用及其他财务列支的费用等，减少了数据录入，提高了数据准确性。”同时，成本管理模块的实施，采用生产成本集中核算，避免了分厂、车间为完成工厂计划指标而人为手工调整生产成本，真实反映工厂生产成本现状，提高了成本核算的真实性。同时，由于手工核算工作量的减少，使会计人员从繁琐手工成本核算中解脱出来，有更多精力投入到成本管理分析的工作中去。

成都机车车辆厂通过成本管理系统的实施，将计划成本核算为实际成本核算，提高了对市场反应的及时性。通过K/3物流、成本系统，实现了对外购原材料、半成品、燃料、生产配件、自制半成品等直接采用实际成本核算的方式，使各分厂、车间、部室直接承受到市场价格的波动对成本的影响，达到了全员降本增效的效果。

“我们现在对成本采取‘事先计划，事中控制，事后分析’的原则，” 王佩君说，“综合管理部先进行成本预算，财务在执行的过程中实时地监控，通过实际成本与计划成本对比分析，从而达到了不断降低成本的目的。”