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中小企业供应链

宝生园:未雨绸缪信息化

  在上游厂商的大力推动和零售巨头企业的带领下,国内更加众多的中小零售企业也纷纷迈开了自己的信息化建设步伐。而身为老字号国有企业的宝生园,就是这样一个鲜活的例子。它不但有着同行业企业难以比拟的连锁经营规模,更在信息化方面迅速成为全国中小零售行业的“巨头”。

  当70%的国有老字号都生存不佳时,一家偏居于广东一隅、从事蜂产品零售的老字号,却日益焕发出新活力。不但在经营规模与销售点网络铺设方面迅速领先于全国同行业,更被有关部门评为保健品连锁经营做信息化最早、最成功的三家企业之一。它就是广州宝生园,一家年销售额平均增速10%的中小连锁零售企业。

  面对市场、管理、变革、竞争的种种压力,新近上线的信息系统能否帮助宝生园轻松应对?

  三变销售模式

  提起“宝生园”这个名字,“老广州人”几乎没有不知道的。经历了80多年的发展,如今的宝生园在蜂产品界依然辉煌。作为以批发零售蜂产品为主的连锁经营企业,宝生园也是全国最大的蜂产品生产企业之一,先后被认定为“中华老字号”和“广州老字号”,是国内蜂产品行业唯一一家具有国家和地方双料“老字号”名号的企业。

   1924年,广东南海教师梁少川创办了广东蜂业史上第一家养蜂场“宝生园”,随后在上个世纪30年代,梁少川到广州北京路240号开办了广州第一家宝生园的店铺,主打产品是自养的纯正蜂蜜。今天,广州北京路240号的那家宝生园店依然存在,当然,该店的店面已经发生了很大的变化。其实发生改变的不仅是店面,这几十年来,宝生园的销售模式就已经发生了三次重要的转变。“依势而变”也是这家老字号生存并日益发展的重要原因。

  早期宝生园的销售方式是以批发为主的大市场零售模式,这种方式是把产品批发给一级批发商,再由一级批发商通过二级、三级批发商铺货到大商场进行货架式销售。不过,这种渠道模式使宝生园的发展受到了很多限制,“进商场、超市不但要收上架费、赞助费、店庆费等名目繁多的种种费用,还要签各种不平等条约。而最令人难以忍受的是资金周转的速度,由于下游零售商总是要以各种理由拖欠货款,致使资金回笼十分缓慢。”宝生园副总经理郑尧隆告诉记者。

  于是宝生园开始探索直营连锁的渠道零售方式。由于这种模式能很好地解决资金回流问题,企业各项资金能快速到位,因而发展十分迅速,而其大卖场渠道模式开始逐渐萎缩,现在只占到该公司业绩的1/4还不到。

  不过,当自营连锁店发展到四、五十家时,问题又出现了。集养蜂、加工、生产、批发、连锁零售、科研于一体的宝生园,基本覆盖了蜂蜜行业的整个产业链,而其中的每一环节都需要投入大量的人力、物力、财力,以保证任一环节都不能出现差错,因而资金压力巨大。况且想要开设以耗资巨大为特点的直营连锁店,更要求企业必须拥有强大的资本实力,尤其是在租金贵、人力成本高的大城市。而这一切,都是宝生园这样的国有老字号难以承受的。

  在资金压力和扩张欲望的矛盾中,宝生园迈出了企业零售渠道模式变革的第三步??实行特许加盟制度,以出让自身品牌、产品、经营模式、管理方式的方法,广泛利用社会资源,将自己的网络触角延伸到各个地方。“很短的时间内,我们就建起了200多家特许加盟店,可以说,这是宝生园今后铁定要走的路。”郑尧隆表示。

  提前应对“成长上限”

  由于蜂蜜是典型的微利产品,想要获得高利润重要的就是要上量、上规模,而明确了发展方向的宝生园扩张愈发迅速。通过实施统一形象、统一配送、统一核算、统一价格等规范化的连锁经营管理,企业的年零售额迅速增长至近一亿元。自营店和特许加盟店的增长速度也分别达到了50%80%,它们对企业业绩的贡献率分别达到了60%40%。而其品牌知名度更是在广东省内节节上升。

  就在销售业绩蒸蒸日上,门店规模迅速扩张的同时,宝生园相对传统的管理方式与寻求进一步发展的目标之间逐渐出现了不平衡。

  对于加盟店,领导者往往可以严格量化管理,一旦出现问题便毫不留情大力处置,比如警告、高额罚款等等,可以说是管理严密,步步到位。但对于目前仍占主导地位的直营店,则往往人情管理成风,随时可能“放水”。在经营数据上,以往单纯凭靠手工和经验操作,不但频频造成人为漏洞,也使管理层无法迅速、准确地获知企业的经营状况,难以做出正确决策。

  而与此同时,汪氏、知蜂堂、神农氏等一批有实力的新兴品牌企业也开始发起对宝生园的挑战。郑尧隆分析说:“蜂产品行业门槛较低,这就造成了各竞争对手之间的产品趋同,经营模式趋同,且在蜂产品行业,目前还没有一个能在全国打得出去的主导品牌。”

  市场、管理、变革、竞争的种种压力使宝生园的管理者们清醒地认识到,如果不及早进行数字化管理和信息化建设,迟早有一天,宝生园将要无奈地面对成长上限,不得不把大好的市场拱手相让给后来居上的年轻竞争者们。即使看起来形式仍然一片大好,宝生园还是毅然在20028月投资上马金蝶K/3管理系统。在经过对四、五家直营店的小范围试用后,尝到甜头的宝生园又于去年10月开始了K/3系统在自营店内的全面铺开。

  “我们的初衷是希望能够利用K/3所蕴含的先进管理思想对企业进行数字化管理,借此实现公司经营数据的整合,并在此基础上进行数据分析,为决策提供依据,最终全面提升企业各个层次的竞争力。”宝生园总经理潘建国强调,“与很多企业实施信息化不同,宝生园实施信息化系统在很大程度上并不是雪中送炭、亡羊补牢,而是希望能够未雨绸缪,从而终有一天为企业锦上添花。”

  快速掌控

   为使K/3系统能早日顺利上线,宝生园的最高领导者自项目开始之初就对项目实施的必要性表示了极大的认同,甚至在每一次项目例会时都坚持亲自参加并给员工打气。同时在金蝶的帮助下,宝生园迅速完成了对购、销、调、存、管等营销运作全过程中各个环节的确定,明确落实了相关工作人员的职责、任务及完成时限,并围绕K/3系统和整个业务流程运作的实际对相关的管理制度进行了细化的修订和完善。

  事实证明,宝生园的策略十分有效,使K/3系统在最短时间内顺利实施完成。

  以前,宝生园的四、五十间自营店只能采用人工统计及电话上报的形式,大概知道每日的销售总额及少部份大类商品的销售数量。而到月底需要出具各类报表时,财务人员至少要花掉两周时间,停下手头的工作,从厚厚的表单中寻找各类数据再逐一手工累加,既造成了大量的机械式劳动和人员浪费,还极易出错。

  另外由于对各门店每天的购买人次、成交额、成交率、各时段的购买情况、顾客年龄结构、各年龄段顾客的购买情况及客户管理等都存在着统计不清、信息阻滞、管理乏力的情况,从而造成各店长对订货、存货、销售大都凭经验进行管理,以至往往出现库存积压、账货不符等现象。

  而在总公司方面,由于领导层不能及时准确地把握经营情况,因此对于瞬息万变的市场也往往不能迅速应对,乃至造成了难以估量的潜在商机损失。宝生园信息化小组负责人举例说:“比如促销,由于对顾客结构不清楚,不了解客户心理,一直以来企业对于应该何时促销,不同形式的促销效果怎样,如何进行市场推广方面的投资,都是在凭感觉、靠经验进行操作,根本谈不上针对具体客户的促销和客户关怀,而这种管理方法自然存在着很大的随意性而又无法监控。”

  现在,财务人员在月底一周内便能提供管理所需的各类报表,门店能及时拿到销售数字,而各层次管理者则可以随时从系统获得想要的数据。不但在时间上有了极大的改善,更可以对数据的范围和深入分析进行随需定制,如店面每小时的流量情况、购买力情况、“男女性老中青”的购买额分布、持卡客户的购买情况、重点批发客户销售额排行榜,乃至各区域销售透视分析等。而以各种直观图形显示出的店面销售商品结构分析、单品销售趋势、存货进销情况、利润来源结构分析等数据,更可让企业据此进行销售预测、指导订货、监控促销效果等,从而形成一个计划、执行、反馈、修正的管理闭环。

  此外,在实施K/3系统之前,很多客户信息都掌握在业务员手中,随着业务员的离职,经常会产生客户流失或难以衔接的情况发生,对客户的账期也只在每月财务结算时才能明确知道,对呆账、死账的情况不能及时预防和管理,企业正常的运营存在着一定的风险。现在,每个客户的详细资料都被录入到管理系统中,业务与财务人员能随时查知到期债权,再加上对客户回款和账龄进行分析、对收款情况进行预测等功能的实现,使资金计划的制订变得非常简单。

  “信息化的实施,在很大程度上是对企业原有的习惯思维、粗放的管理模式、笼统的管理制度以及随意的手工操作的一个冲击,这样一个实为业务流程再造的过程让宝生园有了更多的资本和实力去面对未来的竞争。在信息化系统的帮助下,我们的下一步是要继续快速扩张零售网络,使网络覆盖率与产业规模相适应,争取在未来三四年,让所有的大城市都拥有宝生园。”谈及未来,总经理潘建国充满憧憬。

  【记者手记】

  近来,零售商家进行信息化建设已渐成风潮。国内零售业的领军企业国美、苏宁已把自己的下一步目标锁定于大搞企业信息化,而内资超市业的龙头物美、华联也一直在为自己领先于业内同行的信息化水平沾沾自喜。

  而比零售企业走得更快的,还要数上游的厂商们。810日,富士通在北京、上海、广州三地举行了解决方案巡展,除了展示首次在中国市场露面的RFID等产品外,还把零售行业作为自己核心行业解决方案的一个重要组成部分。92,金蝶推出我国第一套可快速配置的管理软件金蝶K/3 V10.1,其中专门针对中国成长型企业的应用特点与模式,设立了快速供应链(商业)应用软件包。99,全球最大的企业级商务智能解决方案供应商Business Objects公司全球高级副总裁也从美国匆匆赶来,在宣告其重要产品Business Objects 6.5(简体中文版)在9月全面推向中国市场的同时,更是强调了中国商业零售企业将成为自己关注的重要目标客户之一。

  事实上,一个值得注意的现象已经产生。在上游厂商的大力推动和零售巨头企业的带领下,国内更加众多的中小零售企业也纷纷迈开了自己的信息化建设步伐。而身为老字号国有企业的宝生园,就是这样一个鲜活的例子。它不但有着同行业企业难以比拟的连锁经营规模,更在信息化方面迅速成为全国中小零售行业的“巨头”。按总经理潘建国的说法:“信息化已经成为宝生园长期竞争和不断发展的最重要利器。”而谈及经验,他只是朴实地表示:“处于成长颠峰期的企业,更有必要形成足够的紧迫感;而在信息化实施过程中,领导者必须有明确的计划并适时地宣布变革的成果,并进行一定程度上的论功行赏,从而避免人们丧失对变革的信心,减少变革的风险。此外,向员工详细阐述信息化变革后企业的远景,也将会使变革的参与者感到振奋,使他们对变革形成很强的认同感,从而激发起他们的支持与工作热情。”


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