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企业成本

成都机车车辆厂:机车行业的个性化成本管理

  

     

中国南车集团成都机车车辆厂是1952年创建的国有大型企业,目前已成为中国内燃机车、电力机车及客车的主要检修基地之一,是中国南车集团的电机制造基地之一。作为国内首家内燃机车大修厂,工厂长期致力于铁路轨道交通设备的制造和修理事业,核心能力突出,发展至今,已形成了电机制造、机车大修、客车修理三大支柱产品系列,企业目标是建设成为中国西南地区最大的机、客车检修基地和中国最大的内燃机车配套电机研发、制造、出口基地。

 

 “由于铁道部机车检修技术标准提高,主要原材料价格大幅上涨等原因,需要我们采用有效地手段和措施,降低生产成本。”在回顾2006年实施成本管理系统的过程时,成都机车车辆厂财务部副部长王佩君谈到,原有的成本管理存在较多问题,核算方法和手段较为粗放,成本核算的工作量大,而工厂精益生产和精细化管理要求是主要原因。“工厂2006年开始对电机制造业务流程再造,实行电机制造部主件核算后,产品种类增多,更加大成本核算的工作量,材料费用的分配人为确定因素增加,成本核算不准确,就无法准确进行电机成本分析。”

 

成都机车车辆厂主要包括电机制造、机车修理(包括内燃机车修理、电力机车修理、路外机车修理等)、自制配件、工具、工装(工艺装备)、设备件等产品,在生产过程中存在大量的车间互委、互换件、辅助费用、修理分解等机车行业的个性化业务,尤其是检修业务,需要对机车进行拆解、维修、再组装,使得生产及成本管理的工作量大幅增加。

 

“通过与金蝶的合作,我们在机车行业实现了很多成本方面的个性化应用。” 王佩君说。

     

  个性化应用

 

机车车间里,一位工人刚刚完成了机车部件的加工,他通过请求单,将产品发到其他车间对该产品进行个别加工。当产品在其他车间加工完成后,将回到机车车间。

 

这样的车间互委业务在成都机车厂普遍存在。各车间实行独立的核算与考核,每个车间发生的费用就必须明确区分是自己承担还是请求车间承担,使得成本核算变得极为繁琐,如果发生错误,将直接影响考核体系的公平性和可执行性。通过金蝶K/3系统,发生的加工费用可以直接进入请求车间的成本,动能费用在金蝶K/3总帐系统录入凭证,月末引入到成本系统的其他费用中,而其他劳务通过其它费用录入到加工部门和请求部门,方便快捷地完成了成本费用的分配和归集。

 

机车修理作为工厂主业之一,也存在极强的行业特性。据信息中心主任廖新驰介绍,机车修理在分解过程中,一是存在”必换件“和”偶换件“,二是大量存在二次分解;同一台车不能像新制产品一样仅根据BOM投料。分解检测后进行多次投料管理是进行机车修理信息化的难点,也使得检修材料成本的控制和核算异常复杂,普及性ERP软件在管理上难以实现。

 

所需修理的机车、客车进厂后,由分解检测室的人员进行分解检测,开出需要修理、更换的零件清单。然后,车间开始进行拆卸,将关键零件进行检查和修理。在这个过程中,不断发现需要修理新的零件或者不必修理的零件,需要对材料进行二次投料、三次投料……直至最后的修理完成。在此过程中,需要分解检测人员对投料单随时反审核进行投料单的调整。由于一辆机车可能存在上千项的材料需要进行调整,如果不能方便进行调整,将极大地增加分解检测人员的工作量。

 

通过金蝶K/3系统,成都机车车辆厂沿用原机车修理业务按车型、部件编制的BOM单,在系统物料的基础资料中按车型建立分解专用的虚拟成本对象,在投料时按车号指定实际成本对象,从而实现了机车修理成本对象统一由生产管理系统指定,提高了成本核算准确性。K/3系统在生产任务单下达直接产生生产投料单,根据成都机车车辆厂的个性化需求,投料单可以直接修改,随时补充偶换件和修改投入数量,大大减少了工作量,从而适应了机车修理的具体业务要求。

 

在修理过程中,还存在大量“互换件“的情况:机车的某一个部件需要修理,由于加快整个机车修理进度等原因,可以直接领用自制件或已修理好的备件进行安装。车间在领料时,如果备件是第一次使用,需由当前修理机车承担50%的成本,而经过修理的机车被换下的配件经过修理完工后,又可以作为互换件,发生的修理费用可归集在再次修理的机车上,以后在领用修理后的备件时,根据实际情况再承担一半的成本或全部成本。

 

为了更好地处理这种情况,成都机车厂将车间所有的互换件都作为在产品处理,通过金蝶K/3成本管理系统,在期初余额中录入在产品数量和金额。当修理机车需要领用互换件时,再作为互换件产品入库单,数量为本次需要承担费用的比例。如分摊50%的费用就入0.5个,分摊25%的费用就入0.25个,领料单的成本对象为当前修理的机车产品,使得成本数据清晰明确。

 

在谈到辅助费用的实施难点时,王佩君举了一个典型的例子:“我们的三个辅助生产单位主要提供水、电、气、通讯、运输等劳务,由于提供的劳务种类繁多,且实行模拟法人核算,内部结算价就有近260项,成本核算非常复杂。”

 

以动能供应公司为例,为生产提供的风、水、电、天然气劳务需要计入工厂产品成本中,而通讯业务、污水处理、生活用能等发生的相关费用计入工厂损益类科目。如“水”在购买时单价为1.00元/吨,由于发生了工人的工资、设备折旧、维护领料等,分配后单价为1.20元/吨,生产车间或其他辅助车间耗用电时按工厂提供的计划价1.50元/吨核算,卖给其他外部单位也是1.50元/吨核算。产生的差额0.3元/吨即收入(利润),如果分配后的成本单价为1.7元/吨,产生的差额0.2元/吨即支出(亏损)。通过金蝶实施项目组的现场详细调研,最终根据企业需求完成了辅助车间的相关核算和考核,核算后的数据进入成本管理系统的其他费用单中,即可产生清晰的成本报表。

  扩展化管理

 

成都机车车辆厂在众多个性化的成本管理应用中,还包括了生产数据管理系统的功能扩展。2005年7月,成都机车车辆厂实施了金蝶生产管理系统,按车型、部件编制BOM单,对车间领料起到很好的控制作用,本次实施成本系统,工厂决定对两大主业:机车修理和电机制造通过BOM单实现“定额领料、控制领料”,以使在成本结构中占材料成本得到有效控制。

 

此外,成都机车车辆厂针对各分厂、车间模似法人管理模式的“经济责任考核报表管理系统”包括内部损益表、产品销售收入明细表、完工产品明细表、制造费用表等,这些报表利用K/3系统数据,灵活方便地提供报表给各级管理人员,较好的满足了工厂成本考核的业务需求,实现成本核算与成本考核的双车道运行。成都机车车辆厂还利用系统查询工具,完成了成本还原表、台车成本平行结转汇总表、单位产品成本表、商品产品成本汇总表和产品成本统计台帐等成本报表等个性化应用。这些个性化考核报表管理程序的应用、生产数据管理系统功能的完善,为整个成本系统的成功应用迈出了关键的一步。

 

“财务、物流、生产管理与成本管理系统的集成,实现资金流与物流的同步,通过资金流控制物流情况,加强了财务、存货、成本核算、仓储物资管理,为加速存货资金周转,降低生产成本创造了条件。” 王佩君认为,成本管理系统的实施,采用生产成本集中核算,避免了分厂、车间为完成工厂计划指标而人为手工调整生产成本,真实反映工厂生产成本现状,提高了成本核算的真实性。同时,由于手工核算工作量的减少,使会计人员从繁琐手工成本核算中解脱出来,有更多精力投入到成本管理分析的工作中去。目前,成都机车厂通过成本管理系统,随时可以进行产品的成本结构分析、成本比较分析、产品耗用材料分析等应用,可快速为工厂各项经营决策提供实时准确的信息支持。

 

将计划成本核算为实际成本核算,成都机车车辆厂提高了对市场反应的及时性。通过K/3物流、成本系统,实现了对外购原材料、半成品、燃料、生产配件、自制半成品等直接采用实际成本核算的方式,使各分厂、车间、部室直接承受到市场价格的波动对成本的影响,达到了全员降本增效的效果。

 

“我们现在对成本采取‘事先计划,事中控制,事后分析’的原则,” 王佩君说,“综合管理部先进行成本预算,财务在执行的过程中实时地监控,通过实际成本与计划成本对比分析,从而达到了不断降低成本的目的。”

效益对比指标

2005

2006

2007

机车产量

120台

167台

200台

经营效益

亏损

净利润138万元

目标赢利1500万

 


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